“Qué habría sido de Europa sin Almería. Nunca le podremos pagar el favor”

Gallego de Villalba (Lugo), al recién reelegido presidente de Cajamar apenas se le atisba un deje galaico hasta que menciona al terruño. Ingeniero agrónomo de formación y profesional de larga experiencia en el cooperativismo agroalimentario, tiene un profundo conocimiento del sector y una perspectiva europeista. Tras un primer mandato, el primero también de un no almeriense al frente del Consejo Rector, Eduardo Baamonde afronta cuatro años más con las miras puestas en consolidar el nuevo tiempo sin perder las esencias de la entidad. 

Desde el luminoso despacho de la presidencia de Cajamar, abierto a la ciudad, la mirada en linea recta lleva a esa calle Méndez Núñez donde los fundadores, con Juan del Águila a la cabeza, iniciaron un negocio que ya forma parte indisoluble de la historia de Almería. Eduardo Baamonde ha sido renovado esta semana en el cargo por unanimidad en una asamblea marcada, como todo en estos tiempos, por la crisis del coronavirus.

¿Cómo se ha vivido en Cajamar este proceso internamente y de cara a la sociedad a la que sirve? 

 Tuvimos claro que había que actuar en dos frentes. El primero, garantizar la seguridad de todo el personal. Llegamos a tener hasta el 85 por ciento teletrabajando. Procuramos que las oficinas siguiesen atendiendo al público, con seguridad. Y lo segundo fue garantizar la liquidez. Te voy a dar la cifra, préstamos Covid, a 18 de junio, hemos formalizado 24.181 por 1.675 millones de euros, y hemos concedido 10.444 moratorias por casi 800 millones en un tiempo récord. Esto no se hubiese podido realizar si no tuviésemos a todo nuestro personal comprometido, con una eficiencia que superó todas las expectativas. Todavía me emociono al ver la capacidad de respuesta que hemos tenido. 

  A futuro, ¿a qué se enfrenta esta provincia? 

 Estar en la periferia ha permitido una propagación menor y en lo económico es una economía muy volcada al sector agroalimentario y muy internacionalizada. Hay que estar orgullosos de la capacidad de respuesta del sector agroalimentario. Lo que pasa es que vivimos en una economía interconectada, y evidentemente, hasta que no se restablezca el canal Horeca, el turismo y el conjunto de la economía en España, directa e indirectamente la  almeriense también se va a ver afectada. Y desde el punto vista sanitario, hasta que no encontremos una solución, seguirá habiendo incertidumbres. Pero yo soy optimista en cuanto a la recuperación de Almería. 

 ¿Hasta qué punto ha sido determinante el sector agro? 

 Cuando estamos confinados, lo primero es protegerse. Pero pasan los días y la despensa se va vaciando. Y lo primero ha sido reponer productos hortícolas. El incremento de la demanda llegó a ser de hasta el 20 por ciento. Abastecer no solo el mercado nacional, sino el internacional, en condiciones extremas, pone de manifiesto que hay un sector muy profesionalizado y muy comprometido. Me preguntas qué hubiese sido de Almería. Yo diría qué hubiese sido del mundo, qué hubiese sido de Europa. Nunca le pagaremos el favor. Espero que la memoria colectiva no sea efímera. 

 ¿Esta situación refuerza el ADN agro de Cajamar?

 No lo va a reforzar, lo reitera. Cajamar lo sabía, conocía la profesionalidad y la eficiencia del sector agroalimentario. A lo mejor la sociedad no lo valoraba en su justa medida, como tampoco valorábamos la salud. Como a lo mejor tampoco se valoraban los servicios financieros hasta que se vio que necesitabas liquidez y tenías que acudir a un cajero o entidad financiera abierta. En Cajamar, que nació como Caja Rural, hoy es un orgullo saber que tenemos la cuota de mercado más alta de la financiación del sector primario en España con un 15 por ciento. Luego nosotros no hemos descubierto nada. Sí hemos aprovechado para ser un altavoz más para que la sociedad reconozca la importancia del sector agroalimentario. 

  ¿Cuántas veces sobrevuela el espíritu de los fundadores de Cajamar? 

  Está presente en todas las decisiones que tomamos. La rentabilidad a nuestros socios es una condición necesaria, pero no suficiente. Nosotros tenemos que garantizar proximidad y estar a la altura de las necesidades tanto del sector agroalimentario como del medio rural. Un tercio de nuestras oficinas está en poblaciones en riesgo de exclusión financiera. Hemos acometido un proceso importante de expansión territorial, sin olvidar de dónde venimos,  conscientes de que tenemos una vocación de ámbito estatal que también estaba dentro de la visión de los fundadores. Cuando Don Juan del Águila constituye el Banco de Crédito Cooperativo, su visión era una entidad de ámbito estatal, a la altura de otros países. La misión sigue siendo exactamente la misma. La semana pasada abrimos una oficina en el País Vasco, con lo cual ya estamos en toda España y seguimos abriendo oficinas. 

 Medio siglo después, no es habitual que un mensaje de fundación perdure en el tiempo. 

 El verdadero mérito que tuvieron los fundadores de Cajamar es anticiparse al futuro y haber creado unos principios y valores que están impregnados en toda la organización. En el Consejo, hay personas, como Paco Góngora, que lleva 50 años, pero también gente joven que se ha incorporado compartiendo los mismos principios y valores. Y esa renovación lo que hace es darle más vitalidad a la consecución del fin social que siempre hemos tenido. 

 Esta crisis está apelando al consumo local, a la proximidad, que parecen entrar en contradicción con los intereses de Almería. ¿Es aconsejable ese mensaje? 

 La globalización no va a terminarse. Pero es verdad que debemos tener en Europa políticas que garanticen el abastecimiento de productos y servicios básicos, como los alimentos, pero también los sanitarios o los financieros, cuya carencia en situaciones de estrés nos coloca en posición muy difícil. 

 Las tensiones son fuertes para frenar la globalización. 

 La gran paradoja es que aquellos países que habían defendido la globalización, como Estados Unidos, ahora la están cuestionando. Yo creo que es coyuntural. Pero la globalización existe desde el momento que estamos todos interconectados y, por lo tanto, es irreversible. Otra cosa importante. La globalización económica exige también acuerdos internacionales. El multilateralismo es absolutamente necesario, Está el cambio climático, pero también hemos visto que somos vulnerables a las pandemias. Esto invita a que en un mundo interconectado haya acuerdos que obliguen a todos los estados y no solamente a algunos. 

 Cajamar ha hecho una apuesta por la sostenibilidad. ¿Qué valor determinante puede tener no prestar atención a ella? 

  La apuesta está desde que se fundó. Otra cosa es que a lo mejor no lo estábamos haciendo conscientemente. Lo que hemos hecho ahora es crear un departamento de sostenibilidad, que va a diseñar políticas y medir el impacto de nuestra entidad. La economía no es sostenible si no lo es desde el punto vista económico, social y medioambiental. Por eso apostamos por el conocimiento. Desde la creación de Palmerillas, ya hace 50 años, estamos innovando e investigando para el uso sostenible de los recursos hídricos, de la tierra, de las mejores estructuras de invernadero, de la economía circular. Pero, al mismo tiempo, estamos proveyendo de conocimiento a los gestores de las empresas para que diseñen estrategias eficientes y rentables, y con un compromiso que además trasciende generaciones. Tenemos siempre una visión a largo plazo. 

  ¿Hacia dónde se encamina la entidad? ¿Va a continuar en su expansión?

 Desde la crisis del 2008 tuvimos dos líneas de actuación muy claras. Una, mejorar nuestro balance y garantizar el saneamiento de nuestras cuentas. Fuimos una entidad que soportó la crisis sin tener que acudir a ningún tipo de ayuda pública. A veces me siento incómodo cuando se habla del rescate financiero. Hay que precisar, porque en nuestro caso no fuimos rescatados por nadie. Al contrario, contribuimos al rescate de entidades en dificultades. 

 ¿Se ha demonizado desde 2008 al sector en su conjunto? 

 A mi me parece que  es injusto. Y en el caso de Cajamar, insisto, no sólo no ha sido rescatada, sino que ha soportado con recursos propios los problemas de la crisis e incluso ha contribuido a la resolución de problemas ajenos. Tuvimos que hacer un gran esfuerzo de saneamiento, que algún experto economista ha dicho que era merecedor de estudio. Después lo que hicimos fue política de expansión territorial. Había quien no lo entendía. Estábamos firmemente convencidos de que la proximidad a los clientes y la especialización agroalimentaria nos iban a permitir ser útiles en zonas donde no estábamos y, por lo tanto, hicimos una apuesta de aperturas muy importante, que no ha culminado. Y ahora estamos incorporando la digitalización, otro de los grandes retos que tiene el sector. Pero eso no quiere decir que el entorno digital nos vaya a alejar del cliente… 

 Imagínese a ese cliente de toda la vida con su cartilla que llega y le dicen que los trámites ahora son digitales o su oficina está cerrada.

 Lo que nos tiene que permitir la digitalización es precisamente tener más tiempo para las cosas que aportan valor. Lo transaccional que lo hagan las máquinas, pero las decisiones importantes las toma el hemisferio de las emociones, y las decisiones, sobre todo de inversión, las marca la confianza. Y para tener confianza con nuestros clientes, la proximidad física es fundamental. La confianza se gana con el tiempo y con la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. 

  Algunas oficinas de la ciudad han cerrado. 

  Nosotros preferimos decir que se han integrado, entre otras cosas porque había una gran presión del supervisor. Algunas entidades decidieron sencillamente reducir sucursales y nosotros hicimos una política más selectiva. Efectivamente, tuvimos que sacrificar oficinas, pero hicimos una apuesta decidida por mantener las oficinas en los pueblos, a expensas de hacer el sacrificio en algunas ciudades, como Almería. También la situación ha cambiado. Las herramientas digitales permiten que el cliente no necesite tanto acudir a la oficina. Pero sí queremos mantener las oficinas cerca del cliente, porque las grandes decisiones requieren rodearte de gente que entienda tu proyecto, que te dé algún consejo y que vaya a continuar a lo largo de la vida de tu empresa. 

  ¿Con qué idea fuerza ha presentado su gestion de cuatro años? 

  Realmente la mejora desde el punto de vista de nuestro balance ha sido espectacular.Hemos mejorado nuestra solvencia, nuestros recursos gestionados, la inversión sana, nuestra eficiencia y hemos saneado nuestro balance de forma espectacular. Hemos cubierto todos los frentes desde el punto vista cuantitativo. Pero también hay un frente cualitativo que merece especial atención. Hemos reforzado la estructura profesional de la Caja, ha mejorado muchísimo nuestra penetración en empresas, y hoy somos una entidad reconocida ya no solamente por un entorno local o una actividad ligada a lo agro, sino que participa en proyectos empresariales de ámbito nacional e internacional. 

  ¿Y qué quieren hacer en los cuatro próximos? 

 No renunciar a lo que somos. Creemos que los principios, los valores y la misión siguen estando vigentes. Pero también somos conscientes de que tendremos que seguir creciendo. A nuestro ritmo. Y tenemos que seguir siendo autónomos e independientes. Las puertas abiertas a futuras integraciones, pero conscientes de que, como en cualquier matrimonio, no sólo hay que compartir el presente, hay que compartir la misma visión de futuro. Seguimos teniendo muy claro que no somos un fin, sino un medio para el crecimiento de las personas y de las empresas. Esto nos ha distinguido en los momentos críticos. 

  La puerta abierta a posible integración y al ‘matrimonio’. ¿A quién le han echado el ojo? 

  A nadie. 

  ¿No hay novios o novias? 

 No, no, no. Evidentemente, por ser una cooperativa de crédito, el entorno más próximo son las cajas rurales. Pero muchas de ellas han decidido ya su propio camino y a nadie vamos a obligar. Tendremos las puertas abiertas siempre a la colaboración y la gran ventaja que tiene nuestra estructura es que es muy flexible. Puede haber fusiones, puede haber una integración en el grupo, eso sí, consolidando balance, y puede ser sencillamente un socio de nuestro banco, que lo que hace es aportar capital. Tenemos las tres posibilidades para mejorar la dimension, que sigue siendo muy necesaria en el mundo financiero. 

  En ese dimensionamiento ¿mejor ser cabeza de ratón que cola de león? 

  Dentro de las entidades supervisadas por el Banco Central Europeo nosotros somos la única cooperativa de crédito y por lo tanto sí puede haber fusiones. Pero el fusionarse con una cooperativa de crédito alguien que no lo es, es muy complicado desde el punto vista legislativo. Otra cosa es la compra, la adquisición o la absorción. Bueno, siempre estamos con los ojos puestos en el mercado para seguir creciendo, pero, insisto, sin que eso pueda amenazar o cuestionar nuestra estrategia y lo que somos. Si hubiese alguna oportunidad, la aprovecharíamos, pero lo más importante es crecer a nuestro ritmo sin que nadie nos fuerce a hacer lo que no queremos hacer. 

 ¿La crisis de 2020 va a tener una incidencia importante en los resultados? 

  Bueno, a día de hoy, siguen mejorando. Lo que pasa es que somos conscientes de que el problema va a estar fundamentalmente en el 2021. No me atrevo ahora mismo a cuantificar el impacto, pero sí puedo decir que hay elementos que me permiten ser moderadamente optimista. Primero, la respuesta de la sociedad y las empresas ha sido extraordinaria. El segundo es que el tejido empresarial español ahora es mejor que en 2008. Y, ya en lo propio, las cooperativas tenemos una capacidad de resistencia extraordinaria. En los momentos de complicación nos venimos arriba porque gozamos de la confianza de nuestros clientes y nuestros clientes gozan de la confianza recíproca. Por todos estos motivos yo soy optimista. 

 Esto no va a ser como la crisis del 29. 

  Cualquiera que se atreva a aventurar el impacto en este momento de la crisis está cogiendo un riesgo enorme. Lo que tenemos que hacer es ser consecuentes. Ya el Banco Central Europeo, en la carta que nos envió en marzo, nos dice no se pueden repartir dividendos hasta octubre. Nos parece una medida que tiene justificación, dedicar los recursos para reforzar nuestra estructura y estar en condiciones de atender una morosidad sobrevenida que posiblemente se va a producir. 

  ¿Qué responsabilidad social siente que tiene Cajamar con Almería?

 Total. Cajamar no se entendería sin Almería y me atrevería a decir que Almería tampoco se entendería sin Cajamar. Fueron coprotagonistas de los últimos 50 años. Sería presuntuoso decir que Cajamar ha creado una forma de ver la economía en Almería, pero sí que Almería ha creado una forma de ver el mundo financiero en Cajamar. Y, francamente, creo que haber crecido y ser hoy una entidad de ámbito estatal no ha significado para nada un alejamiento de Almería. Al contrario. El hecho de que yo sea el primer presidente no almeriense creo que no ha significado una pérdida de protagonismo de Almería. Al contrario, a mí me ha almeriensizado. 

 ¿Siente que Cajamar es el poder en Almería? 

  Yo no lo veo como tal. Nos hemos visto siempre como un instrumento al servicio de, pero jamás hemos tenido la pretensión de influir en el poder, ni en el político ni en el administrativo. Hemos procurado revertir en la sociedad almeriense lo que la sociedad almeriense nos ha dado. Somos la única entidad que tiene una cuota de mercado próxima al 50 por ciento en la provincia donde hemos nacido. Eso pone de manifiesto la confianza de Almería en nuestra entidad y jamás se nos ha pasado por la imaginación aprovechar esa confianza para ejercer una posición de poder. 

  ¿En algún momento tuvo duda de venir?

  No, no, para mí fue muy fácil. Yo pasé ocho años en Bruselas, y en esos ocho años aprendí a valorar el calor humano que desprende nuestro país. Y eso en Almería lo he tenido desde el primer momento. 

 Se puede tener más de una patria. Esta también puede ser la suya. 

 Bueno, dicen de los gallegos, esto me lo decía mi padre, que pasamos la vida fuera para que finalmente nos entierren en Galicia. Yo no sé si me van a enterrar en Galicia, lo que sí ya he dejado claro que una parte de mis cenizas quiero que las extiendan por Cabo de Gata. 

 ¿Va en serio?

  Sí, sí, en serio, en serio. A mi me gusta mucho el mar, una parte se irá al Atlántico, pero otra se quedará aquí, en el Mediterráneo.